Le 10 juin 2026, Bilan documente un mouvement qui s’accélère dans les services suisses : des entrepreneurs actifs dans l’IT, la fiduciaire et le marketing digital commencent à adapter ou à reformuler leur offre face à la généralisation des grands modèles de langage (LLM). Deux fondateurs sont nommément cités – Karim Bellazrak, de Flash Design, et Matthieu Chamorel, du DYN Group. Leur trajectoire illustre une réalité que les données de marché disponibles commencent à confirmer : ce n’est pas un phénomène marginal.
Quels secteurs sont dans la zone de turbulence immédiate
Les services IT, la fiduciaire et le marketing digital partagent une caractéristique commune : une large part de leur valeur facturable repose sur la production, la transformation ou la mise en forme d’informations – exactement ce que les LLM exécutent désormais à la commande. La rédaction de contenus, l’analyse de données structurées, la génération de code standard, la production de rapports récurrents : autant de livrables qui étaient facturés à la journée ou au projet, et qui sont aujourd’hui partiellement absorbés par des outils accessibles sans intermédiaire.
Les données issues de l’EY Startup Barometer, du Swiss Venture Capital Report et du PME Digital Pulse 2026 confirment que ce mouvement est structurel. Les chiffres précis de ces rapports ne sont pas disponibles dans les sources consultées et ne seront pas inventoriés ici – mais leur convergence sur la transformation des modèles de services est documentée. Pour un entrepreneur qui voudrait objectiver son niveau d’exposition, ces trois publications constituent la base de vérification à consulter directement.
L’intensité de la pression varie selon le secteur. Dans les services IT purs, la concurrence des outils IA est frontale sur les tâches de développement répétitives. Dans le marketing digital, c’est la production de contenu et le templating qui sont les plus exposés. La fiduciaire présente un profil différent : les obligations réglementaires, la responsabilité personnelle du praticien et la relation de confiance avec le client créent une friction naturelle que les LLM ne franchissent pas facilement – du moins à court terme.
Ce que Bellazrak et Chamorel ont changé
L’article de Bilan identifie Karim Bellazrak (Flash Design) et Matthieu Chamorel (DYN Group) comme des entrepreneurs ayant adapté leur modèle face à cette pression. Les deux sont présentés comme appartenant à une nouvelle génération qui s’approprie l’IA plutôt que de la subir.
La recherche disponible confirme leur citation et leur positionnement général, sans restituer le détail de leurs actions, leurs chiffres d’affaires ou leurs résultats. Toute précision allant au-delà de ce périmètre serait une extrapolation. Ce que l’article source signale, c’est la direction du mouvement : ces fondateurs ont fait des choix actifs sur leur offre, leur positionnement ou leur organisation en réponse à la généralisation des LLM – et ils sont cités comme exemples positifs, pas comme cas de crise.
Ce point mérite attention. Dans un secteur comme le droit ou la conformité réglementaire, la question du pivot se pose différemment : l’expertise reste difficilement substituable, mais l’outillage IA change déjà la productivité attendue par les clients. Pour un entrepreneur en services IT ou en agence digitale, le signal envoyé par des profils comme Bellazrak et Chamorel est que la réponse n’est pas d’attendre.
Intégrer l’IA ou se différencier par ce qu’elle ne fait pas
La même technologie produit des trajectoires opposées selon la posture adoptée. Un fondateur qui intègre les LLM dans sa chaîne de production livre plus vite, à coût réduit, et peut repositionner sa marge sur la conception, le conseil ou la relation client. Un fondateur qui maintient son offre à l’identique voit son tarif soumis à une pression croissante, parce que son client dispose désormais d’alternatives partielles accessibles directement.
Deux familles de repositionnement émergent, qui ne s’adressent pas aux mêmes profils :
- Intégrer l’IA comme levier opérationnel : adapter le stack, réduire le temps de production sur les livrables standardisés, et réorienter la valeur ajoutée vers ce qui nécessite un jugement, un contexte ou une relation. Convient particulièrement aux structures avec une base client existante et une capacité à absorber une transformation interne sans arrêter l’activité courante.
- Se différencier par ce que l’IA ne produit pas : approfondir l’expertise sectorielle, capitaliser sur la connaissance réglementaire locale, ou travailler sur des formats de livraison qui impliquent une co-construction avec le client. Plus accessible à un solopreneur ou à une petite structure, qui peut pivoter sans devoir gérer la résistance d’une équipe.
Les deux stratégies sont viables. Elles ne s’adressent pas au même type de clientèle : la première attire des clients qui cherchent de la capacité et de la rapidité ; la seconde fidélise des clients qui achètent une expertise et une responsabilité, pas un volume de production. Un entrepreneur qui vend aujourd’hui sur le premier registre sans avoir intégré l’IA dans son process est dans la zone de friction la plus immédiate.
La taille de la structure conditionne la vitesse d’exécution. Un solopreneur teste un nouveau positionnement en quelques semaines. Une agence avec plusieurs collaborateurs doit orchestrer la transformation sans déstabiliser les projets en cours ni fragiliser la confiance des équipes. La structure juridique et opérationnelle de la société peut aussi contraindre ou accélérer certaines formes de pivot.
Mon modèle est-il directement exposé ?
Checklist d’auto-diagnostic – 5 critères binaires
- ☐ Une part de mes livrables consiste à produire, reformuler ou structurer de l’information (textes, rapports, code, analyses) → Oui : exposition directe
- ☐ Mon tarif est justifié principalement par le temps passé, pas par une expertise ou une responsabilité spécifique → Oui : modèle sous pression
- ☐ Un client techniquement autonome pourrait obtenir une version acceptable de mon livrable avec un LLM sans intermédiaire → Oui : zone de substitution partielle
- ☐ Je n’ai pas modifié mon process de production depuis l’accélération des outils IA généralistes (2023-2025) → Oui : retard à combler
- ☐ Ma relation client repose sur une obligation réglementaire, une responsabilité professionnelle engagée ou une confiance construite sur plusieurs années → Non : protection relative à court terme
Trois cases cochées dans les quatre premières : le pivot n’est pas une option à explorer tranquillement, c’est un chantier à ouvrir maintenant.
Attention à la lecture inverse : les entrepreneurs dont le modèle repose sur une relation client à forte composante humaine et réglementaire – conseil juridique, gestion patrimoniale, audit – ne sont pas dans l’urgence du pivot décrite ci-dessus. La pression des LLM sur ces activités est réelle mais plus indirecte : elle touche d’abord la productivité attendue et les outils utilisés, pas encore la légitimité du professionnel. Cela ne justifie pas une absence de veille. Un positionnement fondé sur la sécurité et la conformité, par exemple, peut voir ses propres outils évoluer sans que son rôle soit remis en cause – mais le fondateur qui n’observe pas ce mouvement prend le risque de se laisser distancer par des concurrents qui, eux, auront intégré ces outils dans leur offre.
<